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Contrôlez efficacement pour gagner du temps

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Qui de nous souhaite le contraire dans une ère où tout va vite et où les ressources humaines, comme économiques, sont limitées. Voilà pourquoi il est intéressant d'envisager cet aspect sous l'angle proposé dans ce qui suit et inspiré de nos ateliers « sans filet » pour dirigeants et gestionnaires.

Nous convenons tous que le contrôle est nécessaire en management. L'enjeu ne se situe pas tant au niveau de l'activité de contrôle comme telle, mais plutôt au niveau du temps à y consacrer. Qu'il s'agisse du contrôle en regard, notamment, à la gestion des ressources humaines, y compris la santé et sécurité du travail, à l'environnement, à la qualité des produits ou des services offerts, aux finances, aux acquisitions et au développement, y compris la gestion du changement, la solution demeure la même.


Voyons tout d'abord où se situe le contrôle dans le système organisationnel. Pour ce faire, nous utiliserons le principe de l'amélioration continue (figure 1 Roue de Deming). Tout débute par la connaissance des enjeux. Si on ne sait pas ce qui est à risque pour l'organisation et ses fonctions de gestion, comment gérer de façon optimale? C'est pourquoi l'analyse de risque en regard aux dangers, aspects et menaces se veut le point de départ à la PLANIFICATION. Cet exercice stratégique consiste à identifier les enjeux auxquels l'organisation fait face et de les documenter en matière de gestion de risque, à savoir : est-ce que la situation telle qu'elle est gérée actuellement est de niveau acceptable et diligent ou elle ne l'est pas.

Une fois cette étape complétée, arrive le temps de DÉVELOPPER un plan d'action prévoyant la mise en œuvre des actions nécessaires à la gestion des risques de niveau non acceptable et non diligent. Nul besoin d'aller plus loin à cette étape et revenons plutôt au gain de temps qui nous est si cher.

Or, une fois les étapes de planification et de développement complétées, il est raisonnable d'aspirer à ce que les moyens de gestion de risque déjà en place, ainsi que ceux à venir demeurent efficaces dans le temps; question de maximiser la rentabilité des investissements et des efforts. C'est précisément ici qu'intervient l'étape du CONTRÔLE et de la surveillance. Cette étape est cruciale à un management efficient et soucieux de ses ressources, tant humaines que financières. À noter que le contrôle s'exerce de plusieurs manières selon la fonction de gestion considérée. Prenons l'exemple facilement exportable de la santé et sécurité du travail. Le contrôle du risque associé aux dangers en présence est assuré, entre autres choses, par l'implantation d'un processus d'inspection des lieux de travail; processus planifié et mis en œuvre par les superviseurs visant à s'assurer que les moyens de gestion de risque sont :

  • D'abord et avant tout toujours en place et non altérés;
  • Utilisés conformément aux attentes;
  • Efficaces en termes de niveau acceptable et diligent.

Toutefois, est-il raisonnable d'assumer que cette surveillance soit toujours de même intensité dans le temps, et ce, pour chacun des moyens de gestion de risque? La réponse à cette question est assurément NON. En effet, plus le plan d'action se mettra en œuvre dans le temps pour gérer les risques de niveau non acceptable et non diligent, plus il y aura de moyens de gestion de risque à surveiller, donc de plus en plus de temps à consacrer aux inspections et à leur suivi.

C'est ici qu'entre en jeu la notion de MAÎTRISE, aspect trop souvent négligé des organisations. Tantôt parce qu'elles ne savent pas comment s'y prendre, tantôt parce qu'elles ne comprennent pas comment y accéder. Pour remédier à la situation, poursuivons avec le quatrième axe de la Roue de Deming : l'AJUSTEMENT. C'est à cette étape que doivent s'effectuer les analyses en profondeur des tendances observées. Non pas des analyses au cas par cas ou sur le contenu opérationnel; pièges trop faciles dans lesquels plusieurs Revues de direction tombent à pieds joints d'ailleurs. Il s'agit ici d'analyser en profondeur les bloquants managériaux qui nuisent au contrôle et de les régler « une fois pour toutes ». Pour mieux comprendre l'exercice, poursuivons l'exemple de l'inspection des lieux de travail.

Nous savons que la mise en œuvre des inspections selon une planification déterminée génèrera de l'information sur la qualité de l'exécution des attentes et sur l'efficacité des mesures en place. Cette information est alors traitée grâce à des indicateurs de surveillance, dont voici quelques exemples relatifs au sujet choisi :

  • % des inspections réalisées / à la planification mesurant la prise en charge par la supervision;
  • % des non-conformités / à un sujet donné mesurant le niveau de maîtrise de risque, et cela, en fonction des récurrences rencontrées.

Ces intrants à la Revue de direction permettent d'informer les décideurs et de comprendre ce qui nuit à la performance organisationnelle, cela dans le but de prendre les meilleures décisions qui soient pour se rendre aux cibles et aux objectifs fixés en début de processus de planification. La Revue de direction pourra pour ce faire attribuer des responsabilités managériales à ses ressources dirigeantes pour qu'elles prennent en charge la correction des failles au système. Toujours selon notre même sujet, elle pourrait par conséquent prescrire et s'attendre à ce que :

  • Le taux d'accomplissement des inspections selon la planification ne puisse être inférieur à 98%;
  • Chaque directeur surveille mensuellement l'exécution des inspections par ses superviseurs et en documente la réponse aux attentes au processus d'évaluation;
  • Des moyens d'ingénierie soient mis en place pour solutionner les enjeux relatifs à toutes les récurrences;
  • Un processus d'audit soit effectif pour diagnostiquer la rigueur des mesures mises en place pour améliorer le système.

Cet exemple est d'ailleurs tiré d'une expérience vécue chez un client qui a mis en place les mesures enseignées dans l'atelier « Et si on inspectait de moins en moins ». Cela lui a permis de :

  1. Augmenter considérablement la prise en charge du contrôle des dangers par les superviseurs, et ce, à la hauteur désirée de 98%;
  2. Éliminer les récurrences en matière de sécurité incendie et mesures d'urgence, ainsi que de cadenassage;
  3. Réduire dans le temps la fréquence nécessaire à la surveillance des moyens déjà en place;
  4. Introduire de nouveaux moyens émanant de la mise en œuvre du plan d'action.

Voilà une façon de développer la rigueur managériale permettant aux organisations et à leurs gestionnaires de faire la bonne chose, du premier coup, et à chaque fois!


Marie Laberge, experte-conseil en gestion de risque et culture organisationnelle. 25 ans d'excellence auprès de plus de 650 établissements, conférencière et auteure. marielabergeconsultante.com


 
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