Accueil Gens de l'industrie Entrevues L’amélioration de la performance humaine : « Une philosophie »

L’amélioration de la performance humaine : « Une philosophie »

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Domtar a créé une nouvelle façon de penser Santé et Sécurité. Après des résultats positifs dans ce domaine au cours des dernières années de l'« Amélioration de la Performance Humaine », ou approche HPI, Domtar envisage de nouveaux changements pour lutter efficacement contre l'erreur humaine. Les directeurs d'usine de partout au Canada se sont montrés intéressés.

Le Maître papetier (LMP) : Parlez-nous de l'« amélioration de la performance humaine », le HPI.

Eric Ashby (EA) : D'où vient le HPI ? On me pose cette question depuis que nous envisageons de l'appliquer chez Domtar. Cela ne vient pas de chez nous mais on désire bien l'utiliser. Brièvement, le concept est basé sur le fait que 80% des accidents ou imprévus, sont identifiés comme des erreurs humaines. 70% de ces erreurs sont le fait de manques d'organisation. Cette façon de penser Santé et Sécurité permet de croire que les entreprises sont prêtes à reconnaître leur implication dans de telles erreurs. En admettant cela, nous visons maintenant à minimiser les imprévus dus aux erreurs humaines tout en étant capables de réviser nos façons de faire.

LMP : Le HPI semble être plus un procédé d'inspiration plus qu'un programme – où a-t'il été utilisé avant d'arriver chez Domtar ?

EA : Le HPI considère le rôle de chaque employé, de chaque dirigeant et de l'organisation comme un tout pour améliorer les performances en Santé et Sécurité. Les premiers qui adoptèrent cette approche ont été les industries pour qui les imprévus étaient impensables comme l'industrie nucléaire. Le Département de l'Énergie des États-unis, le DoE, a résumé la façon de faire dans deux publications disponibles gratuitement sur la Toile. Chez Domtar, le HPI provient également d'une culture de longue date. Nous avons toujours impliqué la main d'œuvre avec la sécurité des lieux. Le HPI n'est pas un programme, du moins de la même façon que la Gestion de la Qualité Totale. Le HPI n'est pas une liste de choses à faire, pas plus qu'un ensemble d'outils et de techniques pour s'améliorer continuellement. Je l'appellerai une philosophie. Un programme de Santé et Sécurité est un plan détaillé de mesures destinées à arrêter ou éviter des accidents. Le HPI a une vue plus large est se compare souvent au concept des Organisations à Haute Fiabilité ou HRO*. Nous ne sommes pas une telle organisation mais nous visons à obtenir les mêmes résultats qu'elles dans la gestion des imprévus.

LMP :  Quelle a été la source de motivation de cette nouvelle approche ?

EA : Nous sommes une des cinq meilleures compagnies en ce qui concerne la Santé et Sécurité au travail et nous tenons à conserver cette distinction. Malheureusement, obtenir de bons résultats dans ce domaine demande un effort constant. Je le sais, ayant travaillé dans l'atelier de plusieurs usines au Canada. Une année, nous avons une bonne performance, la suivante, elle baisse.

C'est le service de sécurité de la compagnie qui a pris l'initiative de concevoir cette approche et de la mettre en œuvre, au cours des derniers mois. Pour nous aider, nous avons retenu les services d'un spécialiste en ressources humaines qui avait participé à l'enquête de Fukushima** et, afin de faciliter les activités reliées à l'entraînement du personnel HPI de Domtar, nous avons embauché un expert conseil très au courant du langage HPI. Vous pensez bien que cela est nécessaire pour une entreprise de 10 000 employés dont 8 000 pour le secteur pâtes et papiers seulement.

Notre but est de nous assurer que notre performance est constante et nous croyons que notre approche nous permettra de l'atteindre. Notre Plan Santé et Sécurité 2015 est organisé de façon à choisir les principes HPI à tous les niveaux de notre organisation et, par des phases évolutives, arriver au niveau HRO.

Chaque usine de Domtar verra l'application de ce plan de façon différente mais le but commun est d'arriver à devenir une entreprise HRO. Domtar sait bien que les principes de Santé et Sécurité doivent être adaptés aux cultures différentes des usines en utilisant les principes HPI. Ceci nous permettra de nous assurer que la sécurité ne soit pas seulement une priorité mais une valeur commune.


 Domtar à Windsor

LMP : Parlez-nous un peu du langage HPI.

EA : Le HPI est basé sur des principes simples. Ils pourront paraître évidents pour des professionnels de la Santé et Sécurité. C'est ce qui fait leur force. Chaque principe démontre une vérité intrinsèque sur le comportement humain et, en fait, une vérité sur la nature humaine. La vérité première est que nous sommes faillibles! Une étude de la NASA a démontré que dans des conditions normales, un employé va faire une moyenne de 5 erreurs à l'heure. Bien sûr, elles ne sont pas toutes catastrophiques mais ceci prouve un point. À partir de cela, nous encourageons nos employés à identifier les faiblesses du système. La façon traditionnelle et la plus facile de traiter ce problème d'erreur humaine est de faire porter le blâme par l'employé à qui la chose est arrivée. En fait, dans un contexte où le blâme a droit de cité, la plupart des erreurs et des manques ne sont pas rapportées. Utiliser cette approche ne veut pas dire qu'on n'est pas responsable de nos gestes. Le HPI se concentre sur la distinction entre les actions gênantes volontaires et non volontaires grâce à un test de substitution.

Le HPI a pour idée de base que la performance humaine ne peut être obtenue que si les individus de tous les domaines d'une compagnie croient au concept de base : nous faisons tous des erreurs et apprendre est plus constructif que blâmer! Cette façon plus humaine de considérer les erreurs facilite le rapport entre les employés.

Il est bien évident que les principes du HPI doivent aussi faire partie des pratiques de la direction et des cadres. Laissez-moi vous énumérer quelques mots du DoE :

1. « Les gens sont faillibles et même les meilleurs font des erreurs.
2. On peut prévoir, étudier et prévenir les situations propices aux erreurs.
3. Le comportement d'un individu est fonction des processus d'organisation et de valeur.
4. Les gens obtiennent un haut degré de performance grâce à l'encouragement et l'appui de la direction, de leurs collègues et de leurs subordonnés.
5. Une situation peut être évitée par la compréhension des raisons des erreurs et de l'application des leçons apprises lors des incidents passés ».

LMP : Le troisième principe de «processus organisationnel» implique que Domtar accepte avoir des manques. Comment la direction réagit à cela ?

EA : C'est le côté inquiétant dans les entreprises. Quand vous étudiez une erreur humaine, les entreprises réagissent généralement en fournissant un entraînement supplémentaire aux responsables de cette erreur. Généralement, ceci s'accompagne de mesures disciplinaires. Le blâme peut être facile pour les entreprises qui ne sont pas de type HRO mais vous pouvez facilement imaginer que cela ne peut être une solution dans une centrale nucléaire où certaines erreurs peuvent coûter la vie à des millions de personnes! Cependant, statistiquement, la majorité des erreurs humaines dépendent d'une faiblesse organisationnelle latente.

Actuellement, le HPI est un acronyme qui encode les mots dans des paradigmes corporatifs. Avec la collaboration de tous les membres de nos équipes, nous créons des systèmes qui permettent à chacun de nos services de bénéficier de nos améliorations constantes. L'attitude systématique favorisée par le HPI place l'erreur humaine dans une nouvelle perspective : les erreurs humaines reflètent un plus profond malaise de l'entreprise – nous voyons cela comme un symptôme.

LMP : Quels sont les défis que provoque la mise en place de la stratégie du HPI ?

EA : Cette année, nous avons atteint un million d'heures sans accident. La culture de Santé et Sécurité résultant de nos procédés est payante! En fait, 2014 a été notre meilleure année de tous les temps avec un taux d'évènements OSHA de 0,32***. Comme cela se produit dans la majorité des usines de pâtes et papier, le savoir Santé et Sécurité est surtout basé sur la compétence et comme la majorité des usines passe par une phase de retraites, nous sommes obligés d'inculquer ce savoir auprès des jeunes générations. La réalité à laquelle nous devons faire face est qu'en 2018, plus de la moitié de notre personnel sera parti. Bien sûr, nous pouvons établir des règles basées sur la culture Santé et Sécurité mais l'expérience nous a montré que cela n'est pas fiable. Le HPI est ce qui soude tous les programmes. En d'autres mots, il relie la compétence et la culture des règlements. Nous avons tendance à voir les problèmes en silos; Le HPI permet d'éviter cela.

LMP : Quelle est la différence entre l'application de l'approche HPI et le «test de substitution» traditionnel ?

EA : Depuis des décennies, dans la plupart des compagnies, quand un employé faisait une erreur, la direction visait d'abord l'employé qui avait fait l'erreur. Avec le HPI, nous utilisons un test de substitution. Celui-ci détermine si d'autres employés entraînés à la même tâche auraient fait la même erreur dans la même situation. Le HPI nous apprend que la situation ne juge pas le comportement, elle l'explique. C'est une façon de déterminer si l'erreur est due à une négligence de l'employé et surtout, si ça n'est pas le cas, si ce n'est pas dû à une faiblesse organisationnelle qui doit être corrigée. Une composante clef du HPI est l'établissement d'une culture qui reconnaisse que les compagnies doivent d'abord apprendre avant d'accuser. L'erreur vient-elle de l'humain ou si c'est l'erreur qui est humaine!

LMP : Peut-on considérer alors que le HPI est une stratégie autant qu'une philosophie ?

EA : Oui, HPI est aussi une approche stratégique. La base de l'établissement de cette stratégie est de créer des défenses qui diminuent les probabilités d'imprévus. Notre but demeure l'identification et l'élimination des limitations et faiblesses organisationnelles latentes. Parmi les différentes causes d'erreurs nous relevons les habituelles : complaisance et confiance excessive, mauvaises explications et directions, procédures vagues ou contrainte de temps.

LMP : Comment HPI se traduit dans les activités journalières de l'usine ?

EA : La mise en place d'une culture de sécurité semble très éloignée des préoccupations journalières de fonctionnement. Nous savons tous que cela n'est pas vrai mais les gens reviennent toujours à la question : comment peut-on opérer une philosophie? La pensée n'exclut pas l'action! L'approche doit être de haut en bas et la direction doit montrer qu'elle applique les principes du HPI dans toutes ses décisions. À notre usine de Windsor, nous nous préparons à former notre personnel de supervision et à modifier certains de nos procédés pour y adjoindre les principes du HPI.

LMP : Envisagez-vous de faire du HPI une norme dans l'industrie ?

EA : Non, du moins pas dans un futur immédiat. Le HPI est susceptible de faire peur à certaines organisations. Certains le trouvent oppressant. D'autres le trouvent trop théorique. De plus, une chose est certaine, aucune compagnie de l'industrie des pâtes et papiers n'est une HRO! Notre industrie a au moins dix ans de retard sur l'industrie nucléaire. Pourquoi ? Peut-être parce que l'impact possible des imprévus est plus faible dans notre industrie que dans la leur!

J'encourage tous les directeurs d'usine et les professionnels de Santé et Sécurité de lire les manuels du DoE. Les conseils ont tendance à fournir des programmes mais pas toujours la façon de les appliquer. Je considère ces programmes comme des guides pour les opérateurs. Chaque stratégie de Santé et Sécurité devrait avoir comme fondement l'assurance que chaque individu ait une attitude positive vis-à-vis de la sécurité. Chez Domtar, le HPI est un parcours plus qu'une destination et, sur la route cahoteuse de la reprise économique, beaucoup de compagnie se préoccupent plus des feux clignotants du tableau de bord que de la façon de conduire. Nous avons décidé de faire les deux.


* Les entreprises HRO sont surtout les centrales nucléaires, les plateformes de forage en mer, les porte-avions, etc.
** Accident nucléaire au Japon en mars 2011.
*** TFR représente «Total Frequency Rate», le nombre d'évènements enregistrables par 100 employés.










Éric Ashby
est Directeur Général de l’usine Domtar de Windsor et président du groupement des directeurs d’usine de la PAPTAC.

Il dirige de très près une équipe de 820 employés. Il est arrivé chez Domtar en 1997 après avoir travaillé chez Repap au Nouveau-Brunswick. Au cours des années, Monsieur Ashby a travaillé chez Domtar partout au Canada : Ottawa, Vancouver, Kamloop et Dryden.

Il est titulaire d’un MBA de la Queen’s School of Business d’Ottawa et d’une maîtrise en génie pâtes et papier de l’Université McGill de Montréal.



Domtar Corporation concoit, fabrique, commercialise et distribue une grande variété de produits à base de fibre, dont des papiers de communication, des papiers de spécialité et d'emballage, ainsi que des produits d'hygiène absorbants.
Ses activités reposent sur un réseau d'installations de classe mondiale destinées à la transformation de la fibre de bois. Ces actifs produisent de la pâte à papier, de la pâte en flocons et de la pâte de spécialité. La plus grande partie de la production de pâte est consommée au sein de son réseau et sert à la fabrication du papier et de produits de consommation.
Domtar est le plus important producteur intégré de papier fin non couché en Amérique du Nord grâce à des marques reconnues telles que Cougar(®), Lynx(®) Opaque Ultra, Husky(®) Opaque Offset, First Choice(® )et Domtar EarthChoice(®). Domtar est aussi un leader dans la commercialisation et la production d'une large gamme de produits d'hygiène absorbants commercialisée principalement sous la marque Attends(®), IncoPack et Indasec(®).
En 2014, Domtar a enregistré un chiffre d'affaires de 5,6 milliards de dollars provenant de près de 50 pays. La Société emploie environ 9 800 personnes.

      Pour plus de détails : www.domtar.com


 

 

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