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Des données converties en résultats!

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Cette chronique est la seconde sur le nouveau site Le Maître Papetier.

Dans la première chronique, nous avons présenté quelques outils et approches pour optimiser. Dans cette seconde chronique, nous donnerons un exemple d'utilisation judicieuse des données, plus précisément concernant la gestion des alarmes. Dans les chroniques suivantes, nous présenterons les résultats du suivi de performance et de l'optimisation.

Dans le passé, White Birch Paper (division Stadacona Québec) a essayé d'utiliser le suivi de performance, mais avec un succès limité. Il a donc été décidé de déployer des outils dans un secteur pour mobiliser les employés et obtenir de bons résultats. Puisque l'énergie représente le coût majeur de cette usine, la chaufferie a été sélectionnée.

Trois outils ont été utilisés simultanément :

1. La gestion des alarmes, à l'aide d'un logiciel et de l'expertise d'un consultant;

2. Le suivi de la performance des contrôles, à l'aide d'un logiciel et de l'expertise d'un consultant;

3. L'optimisation de procédé, incluant l'utilisation de stratégies de gestion des combustibles.

Le projet a été exécuté en trois phases d'un mois chacune. Le consultant et le personnel de l'usine ont travaillé ensemble et leur collaboration a été fructueuse.

Étapes

Le projet a été divisé en cinq étapes :

1. Validation de la connectivité et de la qualité des données;

2. Installation des outils à un endroit spécifique : la chaufferie;

3. Implication graduelle du personnel pour susciter l'intérêt;

4. Optimisation de la production de vapeur, du fonctionnement des chaudières et des stratégies de contrôle;

5. Élaboration des indicateurs clés de performance (KPI) et quantification des résultats.

Gestion des alarmes

La gestion des alarmes a été utilisée pour décongestionner le procédé, localiser les alarmes nuisibles, réévaluer les alarmes critiques et modifier les priorités d'alarmes.

Des rencontres hebdomadaires permettaient de coordonner les efforts du personnel afin de maintenir le cap sur les objectifs choisis.

La figure 1 illustre les rapports d'alarmes obtenus durant deux mois, avant (février 2008, à gauche) et après (juin 2008, à droite) la rationalisation des alarmes. Notons que les échelles des graphiques sont différentes.

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Figure 1. Rapports d'alarmes pour les mois de février 2008 et juin 2008

Le tableau 1 compare les statistiques d'alarmes pour ces deux mois. On remarque que la rationalisation des alarmes a permis de réduire de 59 % le nombre total d'alarmes.

 

Février 2008 

Juin 2008 

Total 

24 269 

9978 

Pire journée 

2974 

1399 

Moyenne  horaire 

35 

13

Tableau 1. Nombre d'alarmes avant et après la rationalisation des alarmes

La figure 2 montre un indicateur de performance d'alarmes (API) commun, avant (février 2008) et après (juin 2008) la rationalisation des alarmes. Chaque symbole correspond à une journée. On remarque que la rationalisation des alarmes a permis de réduire considérablement le nombre d'heures durant lesquelles l'opérateur était débordé d'alarmes.

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Figure 2. Indicateur de performance d'alarmes

De plus, le nombre d'interventions des opérateurs a grandement diminué. Au fur et à mesure que la rationalisation des alarmes était effectuée, le personnel de l'usine optimisait le procédé et améliorait l'automatisation des équipements, en collaboration avec le consultant. Chaque fois qu'une série d'actions de l'opérateur se répétait, une stratégie d'automatisation était élaborée. La figure 3 montre les interventions de l'opérateur avant (février 2008) et après (juin 2008).

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Figure 3. Rapports d'interventions de l'opérateur pour les mois de février 2008 et juin 2008

Le nombre d'interventions a été réduit de 46 %, passant de 7 676 à 4 137 interventions.

Grâce à un outil simple et des rencontres hebdomadaires, la rationalisation des alarmes a permis de dégager du temps pour les opérateurs, d'améliorer la pertinence des alarmes et de mieux automatiser les opérations. Les efforts se poursuivent et les améliorations continuent.

L'outil est simple et permet de diffuser l'information à tous les niveaux de l'organisation. La prochaine chronique présentera les résultats du suivi de performance dans la même usine et dans le même secteur.


RÉFÉRENCES

Gosselin, C. et Ruel, M. (2007), Advantages of Monitoring the Performance of Industrial Process, ISA Management Newsletter, January 2007, pages 6-8.

Ruel M, Tremblay É. (2009), Managing Assets With Modern Tools At White Birch Paper, Paptac 2009, February 2009, Montreal

*Michel Ruel ing. a plus de 33 années d'expérience comme consultant, formateur et auteur de plusieurs livres, publications et logiciels scientifiques se rapportant à l'instrumentation et au contrôle de procédé. Il a aussi enseigné dans plusieurs collèges et universités. Président et fondateur de Top Control Inc., il a œuvré dans plusieurs pays et est un conférencier régulier de plusieurs associations.

M. Ruel est membre de plusieurs sociétés :

  • OIQ (Ordre des Ingénieurs du Québec)
  • EO ("Professional Engineers of Ontario")
  • SA, membre Fellow ("International Society for Automation");
  • Dir Management Division
  • Member of ISA 2009 Committee
  • I.E.E.E. ("Institute of Electrical and Electronic Engineers")
  • TAPPI ("Technical Association for Pulp and Paper Industry ")
  • PAPTAC ("Pulp and Paper Technical Association of Canada), Vice-président, Division Contrôle de procédés

 

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