Hoshin Kanri, un outil d'alignement stratégique

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Martin Fairbank
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Si vous avez travaillé pour plus d'un employeur dans votre carrière, ou même pour la même entreprise sous différents dirigeants, vous serez très conscient que lorsque les objectifs ne sont pas très bien définis, la productivité peut en souffrir et vous et vos collègues pouvez même travailler à contre-courant.

Par contre, lorsque l'objectif d'une équipe est bien défini et que tout le monde travaille vers un objectif commun, cela peut être une atmosphère très enrichissante, tant pour l'entreprise que pour les membres de l'équipe. Le début d'une nouvelle année est un bon moment pour réfléchir à la vision stratégique de votre entreprise et de développer des objectifs.

Dans des articles de blog précédents, j'ai fait référence aux concepts de gestion allégée et d'amélioration continue qui viennent des Japonais, comme Poka Yoke. Un autre tel concept qui est tellement ancré dans de nombreuses entreprises aujourd'hui que nous ne réalisons même pas qu'il vient du Japon s'appelle Hoshin Kanri, qui se traduit en gros par Gestion par Boussole. Hoshin Kanri est un outil utilisé pour la planification stratégique où les buts stratégiques sont traduits en objectifs dans toute l'entreprise et mis en action. Il a été développé pour la première fois par le professeur Yoji Akao au Japon dans les années 1950.

L'analogie d'une boussole est très appropriée ici. Une aiguille de boussole pivote d'avant en arrière alors qu'elle cherche le nord magnétique, mais se verrouille en position lorsque cette direction est trouvée.

Le processus Hoshin Kanri peut être divisé en sept étapes de base:

  1. Établir une vision stratégique - par exemple, augmenter les affaires de 50% ou améliorer la productivité de 15%.
  2. Développer des objectifs innovateurs - ici, vous devez exprimer ce qui est vraiment nécessaire pour atteindre votre vision, comme développer de nouveaux produits ou éliminer les activités sans valeur ajoutée.
  3. Développer des objectifs annuels - vous commencez maintenant à quantifier et à établir un calendrier pour ce qui doit être accompli au cours de la prochaine année afin d'atteindre votre objectif stratégique.
  4. Cascade des objectifs de haut en bas - c'est là que vous commencez à déterminer ce que signifie l'objectif annuel à chaque niveau de l'entreprise.
  5. Mettre en œuvre les objectifs annuels - ceux-ci sont maintenant traduits en activités spécifiques qui doivent être accomplies par chaque individu.
  6. Revue mensuelle - utilisée comme point de contrôle pour évaluer les progrès.
  7. Revue annuelle - mesurer la performance par rapport aux objectifs et définir les objectifs de l'année prochaine.

Peut-être vous reconnaîssez ce processus et l'appelez sous un autre nom. Par exemple, W. Edwards Deming, un Américain qui a enseigné les principes du contrôle de la qualité en Amérique du Nord et au Japon, a fait la promotion du cycle Plan Do Check Act (PDCA) (planifier, faire, vérifier, agir) . Les principes de PDCA peuvent être incorporés dans le processus de planification de Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri n'est pas un concept compliqué, mais il est bon pour se concentrer sur des objectifs à long terme qui pourraient autrement se perdre dans les opérations quotidiennes. Il rappelle à tous la vue d'ensemble et donne à chacun un moyen concret de contribuer à la transformation organisationnelle.


Martin Fairbank a travaillé dans le domaine de la foresterie pendant 31 ans, y compris de nombreuses années pour un producteur de pâtes et papier et deux ans avec Ressources Naturelles Canada. Détenteur d'un PhD en chimie et d'une expérience en amélioration de procédés, développement de produits, gestion d'énergie et de production rentable, Martin est actuellement un conseiller indépendant basé à Montréal. Il est également écrivain et a publié récemment Resolute Roots qui relate les 200 ans d'histoire de la compagnie Produits forestiers Résolu et de ses prédécesseurs.

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