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Ingrat la supervision dites-vous?

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Dans le cadre de mes ateliers en compagnie de dirigeants et superviseurs, il arrive souvent que l'on me fasse la remarque suivante : « c'est ingrat le job de superviseurs. Tout repose sur nos/leurs épaules! »

Qu'à cela ne tienne et profitons-en pour remettre les pendules à l'heure. Si cette affirmation est vraie, c'est qu'il y a possiblement un problème de compréhension des responsabilités organisationnelles vs opérationnelles en matière de diligence.

Voyons comment tracer la ligne entre les différentes strates de l'organisation, et cela, avec le point de départ de la gestion stratégique, la GESTION DE RISQUE.

Qui est propriétaire et de quoi?

Si chaque niveau de gestion comprend ses responsabilités et prend en charge adéquatement les responsabilités qui lui sont propres, la supervision en sera grandement plus performante et par ailleurs, plus gratifiante. Et que dire du sentiment vécu par le personnel supervisé. Débutons par illustrer le propos grâce à la figure 1.


À qui appartient le danger? Vous êtes-vous déjà posé cette question? Chaque fois que je la pose dans mes ateliers, l'effet est le même. « Hé bien! J'avais pas envisagé la chose de cette manière. C'est juste plus clair maintenant. »

L'affirmer c'est y répondre! En effet, puisque les moyens pour mettre en œuvre la mission de l'organisation appartiennent au management général, il va de soi que les aspects, dangers et menaces auxquels l'organisation est soumise dans l'exécution de cette même mission lui appartiennent également. Ainsi, qu'il s'agisse de finances, de concurrence, d'intégrité physique et mentale des ressources humaines ou de réputation pour ne nommer que ceux-là, seul le management général possède la légitimité d'y octroyer les ressources pour en gérer les risques; ces ressources lui permettant de répondre aux devoirs diligents de prévoyance, d'efficacité et d'autorité.

Là se limite sa responsabilité. C'est pour cette raison qu'il mandate le management intermédiaire pour prendre en charge le déploiement des ressources nécessaires à la gestion des risques. Étant donné qu'il s'agit ici de ressources limitées, i.e., les ressources humaines et financières, le management général s'attendra de son management intermédiaire qu'il gère en fonction du risque; du plus critique d'abord au moins critique, selon un échéancier cohérent. Et voilà, une moitié du problème déjà réglé!

Cela nous conduit à l'autre moitié du problème, cette fameuse fonction. L'ingrate supervision. On aura compris qu'une fois que le propriétaire de l'aspect, du danger ou de la menace est conscient des risques qu'il ait à gérer, qu'il en ait délégué le déploiement au management intermédiaire pour les gérer, voici le temps de s'assurer que les contrôles fonctionnent et qu'ils sont utilisés... Les responsabilités du superviseur se résument à cette courte phrase en matière de gestion de risque. Hé oui, nul ne devrait s'attendre à ce que la supervision prenne en charge la décision et l'octroi de ressources pour gérer les risques inhérents à la mission. Ils doivent en assurer le fonctionnement et le rendement. Un point c'est tout! Si tout persiste à reposer sur les épaules de la supervision, c'est tout simplement que les plus hauts niveaux de gestion de l'organisation n'ont pas été en mesure de faire la démonstration qu'ils faisaient diligence.

Planifier pour réussir

J'insiste. Il n'est pas question ici de prétendre qu'il n'y a pas volonté de la part du management général. Souvent, un simple exercice de prise de conscience suffit pour apporter les ajustements nécessaires et optimiser le système intégré de gestion.

En effet, la plupart des ateliers de Revue de direction se terminent de la même façon. On réalise qu'on agit plus qu'on ne décide et que ce n'est surtout pas à ce niveau que les actions sont attendues. C'est au niveau intermédiaire et suivant du management (figure 2) que les actions doivent se poser. Si la Revue de direction ne décide pas, qui le fera?



Et pour inspirer les meilleures décisions qui soient à la Revue de direction, quoi de mieux que l'analyse de risque. Seul cet exercice permet non seulement de savoir ce qui arrive, mais ce qui passe proche d'arriver et ce qui pourrait arriver. Et plus encore, il permet une prise en charge diligente de la fatalité et de la catastrophe, en passant par ce qui nuit le plus à la performance de l'organisation.

Comprendre ses responsabilités, mieux définir les priorités c'est agir là où ça rapporte le plus sur les plans humains et économiques. C'est décider de faire la bonne chose du premier coup et à chaque fois!

À vos marques, prêts...décidez!


Marie Laberge, experte-conseil en gestion de risque et culture organisationnelle. 25 ans d'excellence auprès de plus de 650 établissements, conférencière et auteure. marielabergeconsultante.com



Crédits pour certaines images libres de droits de la figure 1: Tim Goow, Rawpixel, Brad Barmore sur Unsplash.

 
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