Des exemples de maintenance préventive qui expliquent pourquoi la documentation d’un programme pour machine à papier ne vaut pas l’exercice s’il n’est pas mis à exécution.
Torbjörn Idhammar, Idcon – Suis-je le seul à penser que les projets d’amélioration sont plus compliqués que nécessaire? A tel point que leur implantation devient impossible, les projets s’envolent en fumée et ce même si des milliers d’heures de travail y ont été investis. Garder les choses simples lors de l’implantation des règles d’entretien des procédés constitue le fondement même d’une exécution efficace sur le plancher de l’usine. Il s’agit du meilleur des scénarios pour atteindre ses objectifs.
Exemples d’exécution
Il y a quelques années, j’offrais une formation en usine sur la façon de bien documenter et implanter des principes d’entretien préventif. Une fois le cours terminé, les participants ont réagi comme s’ils connaissaient déjà une partie des sujets abordés. Malheureusement ils voulaient probablement dire qu’ils connaissaient la partie théorique décrivant la meilleure façon de documenter une machine à papier, mais c’était autre chose lorsque venait le temps d’exécuter un bon plan d’entretien. Plus tard, il était évident que les participants avaient compris les concepts, mais ils ne géraient convenablement ni la documentation, ni l’implantation. Croyez-moi, il s’agit d’un phénomène qui se répète trop souvent.
Une bonne documentation de la MP n’égale pas nécessairement une bonne exécution
Plusieurs personnes plus « techniques » ont tendance à se concentrer sur la façon de documenter les spécifications à être appliquées. Ils assument que d’autres personnes vont exécuter les étapes d’implantation sur lesquels ils ont travaillé. Malheureusement, ils prennent rarement, voire jamais, la responsabilité d’exécuter ce qu’ils ont documenté.
Selon mon expérience, la partie documentation devrait accaparer 5% du travail d’amélioration, alors que 95% consiste à convaincre des personnes humaines à suivre les spécifications sur le plancher et d’ainsi adhérer au projet.
Les projets de maintenance requièrent habituellement 5% de documentation et/ou de design des procédés, à peu près 10% consiste à informer et à former le personnel sur la façon dont la documentation fonctionne, et 85% du temps doit être consacré à la formation et au suivi avec ceux qui exécuteront le projet d’entretien, quel qu’il soit. Voilà pourquoi les consultants d’ICON passent 80-90% de leur temps en usines et en papetières, avec une portion de 10-20% dévolue au cours lui-mêm.
Mais revenons à notre usine du départ. Deux ans plus tard, j’y retourne et constate qu’on a constitué un groupe de 6-8 personnes responsables d’implanter le programme de maintenance. Pendant ces deux années, pas une seule étape du plan n’avait été implantée, et une seule machine avait été documentée(!) sur UNE seule pièce d’équipement (ce qui, j’en suis certain, pouvait être réalisé en une heure ou tôt le matin). Qu’était-il donc arrivé?
Le groupe d’implantation avait discuté de toute sorte de scénarios possibles et impossibles sur la façon de déployer le plan à l’aide de différents programmes informatiques. Ils avaient évalué divers systèmes mais se sont butés à l’intégration avec les systèmes automatisés (SAP). Autrement dit ils se sont fait attraper par l’aspect documentation au lieu de se concentrer sur la façon la plus facile d’atteindre l’exécution.
Je ne m’en fais guère avec la complexité de programmes SAP, la lubrification du système, les systèmes de gestion en boucles, les systèmes de calibration et ainsi de suite, mais si l’objectif devient de déconstruire des systèmes et de s’enliser dans toutes sortes de complications, le résultat de l’exercice sera faible, voire inexistant.
Qu’est-ce qui aurait dû être fait? La voie la plus facile et directe aurait été d’assigner un mécanicien réparateur pour inspecter l’équipement sans aucune spécification. Cela ne prendrait pas beaucoup de temps. Est-ce parfait? Non! Vous ne disposez d’aucune mesures, vous n’avez aucune documentation, mais au bout du compte le résultat aurait été meilleur que ce que le groupe en usine a accompli en deux ans!! Ça c’est sûr.
Les membres du groupe auraient pu commencer par faire des tournées sur le plancher, disons dans une période de deux mois, et les documenter sur Word ou Excel pendant qu’on réglait les problèmes. Par la suite, cette ronde sur Excel serait devenue une ronde plus sophistiquée, avec document électronique à l’appui sur les mesures, les tendances, etc. En échangeant cela avec le département d’instrumentation, celui-ci aurait été en mesure d’améliorer les calibrations, par exemple, ce qui aurait constitué un pas en avant.
En un mot, concentrez vous toujours sur l’implantation et « gardez les choses simples » afin de démarrer votre plan d’entretien rapidement, d’obtenir des résultats tangibles et, par la suite si nécessaire, de polir le plan pour permettre de réaliser tout projet d’amélioration. Simplicité et exécution, exécution, exécution!!
